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中层领导岗位绩效薪酬制度设计研究



中层领导岗位绩效薪酬制度设计研究

作者:未知

[摘要]中层领导在企业管理中发挥着主导作用,是高层决策的支持者,政策执行的组织者,基层员工的领导者。作为当前最重要的激励方式,公平合理的薪酬机制,尤其是岗位绩效工资制度,对于中层领导桥梁的作用至关重要。

中层领导在企业管理中发挥着联系作用。他们是高层决策的支持者,政策执行的组织者和基层员工的领导者。作为当前最重要的激励手段,公平合理的薪酬制度,尤其是岗位绩效工资制度,对于发挥中层领导者桥梁作用至关重要。

[关键词]中层领导;工资;绩效工资

[关键词]中层领导;位置价值;绩效工资

[中国图书馆分类] F425.15 [纪录片代码] A [商品编号] 1673-1069(2018)06-0067-021研究背景

研究所S是一个技术知识密集型研究所。同时,作为一个公共机构,不能实施分配后权利和股权激励等激励机制,控制工资总额。如何将中层领导职位的绩效,工作绩效和收入作为管理的支柱,使其具有外部公平性和内部公平性,是本研究中薪酬管理的重要课题,也是研究内容。这项研究。 [1]。

S研究所的业务处于竞争领域,实现经济效益是其主要发展目标。同时,S学院拥有相对标准化的岗位管理,绩效管理和产出会计系统,并已实施多年,并具有管理基础。因此,基于定位和管理能力,S研究所确定了基于“岗位与绩效”相结合的中层领导薪酬支付模式。本研究探讨了如何设计S学院中层领导的职位和绩效工资。

2基于工作价值评估的工资后设计

S学院中层干部的工资是根据岗位的价值计算的。具体设计步骤包括:

2.1工作设置和工作职责

基于战略定位和组织架构,S研究所根据部门职责,管理范围和管理,设计了各部门的中层领导职位。通过部门责任分解,头脑风暴法,高层领导访谈等方法,整理工作职责,编制各级中层领导职位描述,工作职责,从属关系,资格要求,工作环境是定义的。

2.2后期价值评估

之后,S Institute采用因子比较法进行工作价值评估。评价因素包括知识,解决问题,合作,管理范围和管理难度。评估人员包括高级领导,中层领导,员工代表和外部专家。通过数据整理和分析,最终确定每个中层领导职位的位置值。

其他研究机构和企业也可以使用这种方法来评估工作价值。应注意以下原则:首先,工作价值评估是研究所或企业中职位的相对价值,而不是绝对价值。与其他公司类似工作的价值并不完全可比。其次,职位的价值是通过正常状态下职位的通常职责来评估的,而不是在突然状态下临时增加职责。第三,根据工作的性质,评估职位的方法可能不同。例如,对于位置数量较少的小型企业,可以使用排名方法进行评估。使用因子比较方法,还可以选择不同的评估因子或指定不同的评估权重。最后,工作价值评估不是千载难逢的评估。应根据研究所或公司的战略变化,工作职责的变化等不时对其进行重新评估。2.3岗位工资确定和调整机制的设计

根据工作评估结果和宽带薪酬的概念,S研究所确定了所有中层领导人的薪级和薪级。根据外部行业市场水平基准和内部薪酬差距策略,确定薪资等级与同一薪级之间的等级差异的等级差异,从而确定岗位的薪级,然后确定岗位的工资。根据固定岗位情况,中层领导。与此同时,S研究所设计了岗位薪酬调整机制。除了设计薪酬和岗位变更调整机制外,还设计了岗位薪酬标准的调整和基于整体系统的调整机制。积分因素包括年度评估结果,服务年限,职称,学历,特殊贡献和其他因素(包括积极和消极点)。在一定数量的积分之后,可以提高或降低一个职位的薪水。

3基于产出和个人绩效评估的绩效工资设计

S-Institut中层领导绩效工资是根据以下管理状况设计的:首先,研究所是基于经济利润的实现,而中层领导者的绩效公司必须首先与产出挂钩。研究所。其次,由于部门的性质和定位不同,部门与经济指标之间的联系程度也不同。因此,需要对部门进行分类。最后,中层领导者的绩效工资也与个人绩效考核结果挂钩。基于以上设计原则,S研究院设计了一个中层领导绩效薪酬确定模型:中层领导绩效薪酬=绩效薪酬基数*个人绩效考核系数。其中:产出部中层领导的绩效工资基数=产值*产值提取系数;非产出部门中层领导的绩效工资基数=产出部中层领导的绩效工资基数*部门绩效系数

3.1产值,产值提取系数

产值是指根据研究策略选择的最重要的经济指标。它可以是营业收入,净利润或若干指标的加权组合的特定指标。同时,设置输出提取系数以计算绩效工资基数。直接输出部门通过将产出值乘以产出提取系数直接计算绩效工资基数,其他部门通过部门绩效系数与产出部门的绩效工资基础相关联。部门绩效系数将在下一点解释。值得注意的是,产值和产出提取系数不能永远保持,应根据研究所或企业的战略目标及未来发展重点及时调整。 3.2部门绩效系数根据分工,部门定位和与研究成果的联系程度,S学院将部门分为直接输出部门,生产部门,安全部门和职能部门。同时,输出部门的部门系数设定为1,其他部门根据战略和产出的补偿策略,部门职责和研究所的工资差距设定不同的绩效系数。通过这种方式,产出部门的基于绩效的工资与产出直接相关,而其他非产出部门则与产出部门相关联。最后,研究所的产出很高,中层领导的表现很高,反之亦然。值得注意的是,部门绩效系数并不总是保持不变,应根据机构或企业的战略目标,部门职责的变化以及是否进行重大专项工作及时进行调整。

3.3个人绩效评估系数

S研究所建立了一个分级和分级的绩效考核体系。对于中层领导者,它主要评估几个指标,如年度目标完成,能力和质量,以及团队建设。评估结果是完全反馈和共同制定的改进计划,广泛用于评估,推广,培训等,并具有应用于绩效工资的管理基础。因此,根据中层干部的年度考核结果,S研究所设定了个人绩效考核系数,实现了与绩效相关的薪酬绩效绩效。例如,虽然同一部门的绩效与绩效工资基数相同,但结果却不同。绩效工资也不同。

中国领导岗位绩效薪酬制度实施效果分析

通过岗位绩效工资制度的设计,S学院优化了中层领导薪酬结构,提高了收入分配规则的透明度,实现了薪酬分配机制的程序公正。同时,通过对工作价值的评估,部门战略贡献的评估,个人绩效评估的应用和评估结果的应用,中层领导的收入差距已经打开,“岗位可以”能够下降“和”收入可以高低“,避免平等主义。问题。最后,在中层领导下,建立了“单位产出与个人绩效共同决定个人收入”的概念,增强了对学院发展的责任感。

5为中层领导设计其他激励机制和支持管理机制5.1其他激励机制设计

S研究所还设计了特别贡献奖,以奖励生产运营中的主要贡献和倡导行动。同时,它设计了一个综合福利,荣誉奖励,发展渠道和社会地位的多激励制度。另一方面,作为一个公共机构,不能使用诸如工作分红激励,项目红利激励和股权激励等激励措施。目前,政策只能跟进,并且只能在随后的国家政策允许之后进行。

5.2支持管理机制的设计

补偿制度是否有效取决于其他管理环节是否科学合理,如产出部门会计机制是否合理,个人绩效考核制度是否公平,以及“按劳分配”的企业文化“到位等等。同时,作为公共机构的中层领导,除了承担管理责任外,还需要清洁自律,具有良好的工作作风。因此,在设计激励机制时,还应设计约束机制,如严格执行国家法律法规,研究机构规章制度等,保障权利和责任的等同性。

六,结论

本文在分析S学院的制度机制和管理基础的基础上,提出了中层领导岗位工资和绩效工资的设计方法。同时,提出中层领导薪酬体系设计还需要其他管理机制的支持,如产出会计,绩效考核,企业文化和约束机制。该设计方法不仅适用于S研究所,也适用于其他研究机构和企业,具有良好的应用和推广价值。

【参考资料】

[1]赵国军。薪酬管理计划的设计与实施[M]。北京:中国人民大学出版社,2008。